Предлагаю Вам статью одного из моих учителей Одеда Коуэна (Oded Cohen) про ТОС и LEAN.
Впервые опубликована на русском языке в декабре 2009 г. в сборнике “Теория Ограничений. Создание решающего конкурентного преимущества”. Киев, Издательство Алексея Капусты
ВМЕСТЕ: ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ И БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО
Многие руководители, ищущие пути улучшения операционной деятельности, нередко задаются вопросом: что делать — применять ТОС (теорию ограничений) или внедрять Lean (бережливое производство)? Оба подхода преследуют одну и ту же задачу — управление потоком и непрерывное его улучшение. И могут работать вместе. В этой статье я хочу показать, каким образом TOC и бережливое производство связаны между собой и как наиболее эффективно их совмещать в управлении.
От направления «или-или» к направлению «вместе»
За предыдущие два столетия управленческий мир, и в особенности управление производством и операционной деятельностью, видели множество подходов и философий. В последние годы не прекращаются дебаты относительно того, что представляет собой теория ограничений по сравнению с другими концепциями. Цель такого сравнения — выяснить, что лучше, — и таким образом выявить тот волшебный подход, который даст ответы на все вопросы менеджеров и обеспечит компании, которая его внедрит, вечное процветание и успех.
Действительность не настолько замечательна. Большое количество компаний в свое время получили награды и признание за внедрение новых управленческих теорий в области производства. Но об очень немногих можно сказать, что их рост и финансовые результаты на протяжении многих лет основаны на том управленческом подходе, который они используют. В конце 80-х было проведено множество исследований с целью сравнения ТОС и TQM (Total Quality Management, всеобщего управления качеством). В ответ на это Эли Голдратт в одной из своих статей выступил с критикой подхода «или — или» и предложил двигаться в направлении «вместе». Если у разных управленческих подходов одна и та же цель, почему бы не создать объединенный подход, в котором сильные стороны обоих методов дополняли бы друг друга, одновременно прикрывая слабые места каждого из них? Многие организации приняли эту позицию и добавили TOC к применяемому у них TQM.
Исходя из такой же точки зрения, мы с доктором Доменико Лепоре написали книгу «Деминг и Голдратт»*. Мы разработали 10-шаговый подход, названный «Декалогом», который объединяет концепции и практические аспекты теорий Деминга и Голдратта. Эта книга создала своего рода «мост», позволивший приверженцам Деминга и приверженцам ТОС узнать друг о друге и улучшить свои результаты путем использования идей, концепций, методологий и процедур другого подхода.
Таким же образом сейчас я хотел бы способствовать созданию «моста» между бережливым производством и теорией ограничений.
В этой статье я использую свой опыт совместной работы в одной из британских компаний по прошествии двух лет после того, как они успешно внедрили Lean. Она занимается обслуживанием и ремонтом военной техники. В первые два года организация достигла заметных улучшений, но затем менеджеры почувствовали, что не могут «выжать» из системы больше улучшений. Директор завода прочитал книгу д-ра Голдратта «Цель» и пригласил нас посетить их компанию. Сразу же после этого мы начали совместную работу по внедрению принципов ТОС, что уже через несколько месяцев привело к улучшению результатов их деятельности.
И теория ограничений, и бережливое производство продвигают идею непрерывного улучшения производственного потока. В статье «Стоя на плечах гигантов»** д-р Голдратт определяет четыре основных концепции управления потоком:
1. Улучшение потока (или — эквивалентно — сокращение продолжительности цикла) — это первичная задача операционного менеджмента.
2. Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращает перепроизводство).
3. Показатели локальной эффективности надо отменить.
4. Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока.
Мы будем отталкиваться от этих четырех основных концепций, чтобы рассмотреть, как они реализуются в TOC и Lean, и чтобы взять лучшее из каждого подхода.
После этого мы сможем обсудить практические способы применения TOC в сочетании с Lean. Обратите внимание, что в этой статье я говорю об управлении производством. Тем не менее, все сказанное справедливо также для любой среды, в которой есть поток.
Концепция №1. Улучшение потока (сокращение продолжительности цикла) — основная цель операционного менеджмента
ТОС и Lean находятся в полной согласованности относительно концепции №1. Производственные подразделения должны выполнять каждый заказ в срок, в соответствии с техническими спецификациями (качество) и в рамках установленных затрат. Время производственного цикла — критический фактор в создании ценности, поскольку деньги в компанию поступают только тогда, когда продукция доставлена клиенту и оплачена им. Бережливое производство предлагает отобразить ключевые элементы времени цикла с помощью описания потока создания ценности (Value Stream). Поток создания ценности определяет полное время производственного цикла. Путем составления карт потока создания ценности менеджмент демонстрирует всей компании, что поток имеет исключительную важность. Диаграмма потока вывешивается в ключевых местах производственных цехов, чтобы все понимали поток и собственную роль в создании ценности. Чтобы улучшить систему, мы должны понимать ее и видеть — где она начинается и как связаны между собой ее основные компоненты.
Описание потока создания ценности помогает сфокусировать внимание руководства и всех работников на потоке и создает платформу для обеспечения непрерывных улучшений, к которым можно применить другие инструменты Lean. Операции в рамках потока создания ценности сгруппированы по производственным ячейкам таким образом, чтобы время на выполнение каждой группы операций было примерно одинаковым. Обычно сгруппированные операции выполняются одной производственной ячейкой. Время выполнения группы операций называется временем такта. Полное ожидаемое время производственного цикла вычисляется умножением времени такта на количество групп операций. Рассчитанное время производственного цикла используется для планирования и определения сроков поставки при заключении соглашений с клиентами.
Теория ограничений точно так же признает критическую роль времени производственного цикла в управлении потоком — планировании и контроле выполнения и обеспечения непрерывных улучшений.
Однако TOC предлагает более короткий путь к тому, чтобы система начала действовать и принесла немедленные улучшения. Это достигается с помощью механизма производственного буфера (Production Buffer, PB). Производственный буфер — это отведенное производству время от запуска заказа в производство до его выполнения. Термин «буфер» используется в ТОС для того, чтобы подчеркнуть, что это время больше, чем требуется в среднем для обработки на станках (машинное время). Оно также включает время на переналадку оборудования, ожидание в очереди перед занятым оборудованием, ожидание недостающих деталей на сборке, а также время, отведенное на непредвиденные проблемы (действие закона Мерфи). В большинстве производственных сред машинное время составляет весьма небольшую (1% или менее) часть времени производственного цикла***.
Упрощенный барабан-буфер-канат (Simplified Drum-Buffer-Rope, SDBR, УББК) — это решение TOC для производства на заказ. Для управления потоком механизм УББК использует производственный буфер. Когда машинное время настолько мало по сравнению с тем временем, которое заказ проводит в производстве, нет необходимости в составлении детальных карт потока создания ценности. При внедрении УББК мы предлагаем установить напряженный, но достижимый размер производственного буфера — он должен быть меньше времени, которое затрачивалось на производство до начала применения ТОС.
Управление с помощью производственного буфера обеспечивает менеджерам такую же сфокусированность, как и поток создания ценности. Преимущество механизма производственного буфера заключается в простоте и скорости внедрения этого решения и его интегрирования в информационные системы. В некоторых случаях для управления потоком менеджмент может использовать простые файлы в формате Excel.
Другое отличие подходов состоит в том, что теория ограничений сразу же и открыто заявляет о приверженности концепции улучшения потока. Для успешного внедрения решения ТОС руководители должны принять установку, что поток является приоритетом номер один. И закрепить в качестве первичного показателя деятельности производственного подразделения выполнение заказов в срок. Затем, по мере внедрения УББК, изначально установленные размеры производственных буферов систематично регулируются для сокращения времени цикла и получения компанией конкурентного преимущества на рынке.
Основное различие между ТОС и Lean в части поддержания и отслеживания потока заключается в используемых механизмах. Поскольку экономически нецелесообразно создавать узкоспециализированные производственные линии, которые весьма эффективны, но подходят только для производства большого объема повторяемых изделий (например, автомобилей, электронного оборудования и др.), Lean пытается имитировать такие линии с помощью концепции такта. Такт — это механизм, задающий ритм потоку создания ценности. Рабочие станции (группы станков) организованы таким образом, чтобы иметь приблизительно одинаковое время обработки. По прошествии каждого времени такта производственный заказ должен передвинуться из одной рабочей станции в следующую. По сути, поток установлен, и задача рабочих станций — поддерживать предписанный ритм.
Например, в вышеупомянутой компании по обслуживанию и ремонту техники было 14 рабочих станций, охватывающих весь поток создания ценности, со временем такта, равным 2,5 дня. Это определяло общее время цикла — 50 дней. По сравнению с 70 днями, с которых они начали, это было значительным улучшением. Повысилась стабильность производства, увеличилось количество единиц техники, поставляемой в срок.
Тем не менее, у подхода, основанного на времени такта, есть несколько недостатков:
– Не всегда легко сгруппировать операции в одну рабочую станцию так, чтобы это соответствовало времени такта.
– Для компенсации колебаний при выполнении операций, время такта содержит в себе некоторый запас. Возможный выигрыш по времени от позитивных отклонений (когда станция выполняет задание раньше, чем ожидалось) не передается на следующую станцию в потоке, а впустую растрачивается в ожидании времени передачи.
– Время такта должно быть одинаковым для всех изделий, которые производятся на линии. Из-за этого снижаются гибкость и возможность производства разных продуктов с использованием одних и тех же ресурсов.
Решение TOC устраняет эти недостатки. Когда заказ запущен в производство, по завершении его обработки на одном станке/в одном рабочем центре, он может сразу же переместиться к следующему рабочему центру в потоке. Последовательность обработки заказов задается в соответствии с приоритетами, которые определяются с помощью механизма управления буфером (Buffer Management). Он обеспечивает, чтобы производственным заказам с самыми близкими датами поставки отдавались наивысшие приоритеты. Решение ТОС учитывает возможность производства различных изделий с разным производственным циклом, а также возможность пропуска по потоку срочных заказов — с меньшим, чем стандартное, временем выполнения (поставляются по цене выше стандартной).
—————————————————————————–
* – Доменико Лепоре и Одед Коуэн «Деминг и Голдратт». — North River Press, 1999
** – Э. Голдратт «Стоя на плечах гигантов»
*** – Обратите внимание, что среда, в которой машинное время составляет более 10% времени производственного цикла, требует специальной модификации данного решения ТОС для производства
Продолжение следует