Системный подход к управлению бизнесом: в фокусе внимания ограничение, а не затраты

Просматривая свой архив, нашел интересную статью, которую написал мой хороший знакомый Heiti Pakk. Хотя статья и не первой свежести, но так же актуальна, как и в момент написания. И я решил с вами ею поделится (с позволения Heiti).

Системный подход к управлению бизнесом: в фокусе внимания ограничение, а не затраты

Цель бизнеса не в том, чтобы экономить деньги,
а в том, чтобы их зарабатывать

Э.М. Голдратт
создатель Теории Ограничений

Что такое системный подход к управлению?

Существуют два глобальных подхода к созданию и управлению организациями: подход мастера и системный подход.

Подход мастера
Суть этого подхода состоит в том, что для достижения задач, стоящих перед организацией, он, в основном, полагается на экспертов (мастеров). В организациях такого типа можно обнаружить следующие явления:

1. Руководители = «деятели». Все, что происходит в организации, происходит только благодаря руководителям, которые часто «носят несколько шляп одновременно». Грань между теми, кто производит продукцию, и теми, кто управляет производственным процессом, размыта.
2. Руководители лично контролируют процесс выполнения работ. Управляющий директор или президент компании, по сути дела, исполняют роль «главного экспедитора», проталкивающего опаздывающие заказы. Практически ни один заказ не уходит вовремя, если не находится под личным контролем руководства.
3. Для организации ежедневной деятельности по удовлетворению потребностей клиентов фирма во всем полагается на нескольких «ключевых фигур». За редким исключением, эти ключевые фигуры – руководители.
4. Период обучения должности весьма длителен и по сути схож с «ученичеством». Поскольку система как таковая отсутствует, прежде чем руководитель полностью овладеет своей должностью, он должен находиться на ней долгое время, чтобы пройти через большинство возникающих ситуаций и научится правильно на них реагировать.

Простой пример организации, построенной на таком подходе – небольшой семейный ресторан по соседству. Как только владельцы какое-то время отсутствуют, мы тут же замечаем, что кухня стала хуже, обслуживание не такое дружелюбное, да и не так чисто уже. Мы безошибочно определяем, когда эксперта («мастера») нет на месте.

К чему приводит подход мастера? К тому, что руководители проводят больше времени, работая внутри процесса, а не над процессом. В результате, когда менеджеры-эксперты уходят из организации, она не в состоянии функционировать на том же уровне, как прежде.

Системный подход
Системный подход не полагается на экспертов. Руководители направляют свои усилия на то, чтобы создать надежный процесс управления организацией, процесс, которому возможно обучить других. Менеджеры разрабатывают процедурную модель бизнеса так, как если бы они планировали тиражировать его через механизм франшизы, когда ее получатель приобретает у франчайзера не только имя, но и политику с конкретными процессами для ведения успешного бизнеса.

В организациях, основанных на системном подходе, вы обнаружите следующее:
1. Ежедневная деятельность по удовлетворению потребностей клиента ведется самой системой.
2. Бизнес идет практически «на автопилоте», без прямого вмешательства руководства.
3. Усилия менеджеров сосредоточены исключительно на планировании будущего.
4. Целью обучения является обучение системе.

Пример бизнеса, основанного на системном подходе, – «Макдональдс». Вне зависимости от того, что вы думаете о предлагаемой в «Макдональдс» еде, там всегда можно купить качественный продукт по приемлемой цене, и быстро. Кроме того, не секрет, что «Макдональдс» – это одна из самых успешных фирм в истории бизнеса. Они добились цели системного подхода: постоянства и надежности.

Редко какая организация следует исключительно одному или другому подходу. Как правило, это что-то среднее. И все же, во многих новых и быстро растущих фирмах, во многих быстро развивающихся странах в управлении бизнесом превалируют элементы подхода мастера. Владельцы фирм и директора молодых предприятий, как правило, глубоко вовлечены в выполнение процессов. Они все время заняты тем, что «заставляют колеса крутиться», и чем компания становится больше, тем сложнее им держать под контролем все процессы. Как часто приходится слышать сетования на нехватку компетентных менеджеров, на то, что некому делегировать ответственность, что всех и вся надо проверять лично, а на это уходит слишком много времени. И так же часто мы слышим мнение о том, что эффективное управление зависит от компетентного руководства (мастеров) более чем от какого-либо иного фактора. Некоторые идут еще дальше и прямо называют управленческие умения искусством. И в то же время мы все отчетливо осознаем, что подход мастера представляет собой серьезное препятствие как для роста уже существующих фирм, так и для тиражирования предпринимательского успеха в новых компаниях. В этих условиях более широкое внедрение системного подхода приобретает все большую значимость.

ПОЧЕМУ СЛОЖНО УПРАВЛЯТЬ БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯМИ КАК СИСТЕМАМИ?

Давайте сначала определим, что такое «система». В целях этой статьи мы будем исходить из того, что система – это определенное количество взаимосвязанных элементов, совместно участвующих в определенном процессе. В процессе своей деятельности система принимает в себя определенный вход (input), обрабатывает его тем или иным способом и производит выход (output). Сумма этих выходов должна иметь большую ценность, чем сумма входов. Таким образом, в процессе перевода входа в выход система создает добавленную ценность. Мы можем сделать вывод о том, что так называемый проход системы (throughput) является измерителем ценности, созданной самой системой.

Этот вывод нам понадобится несколько позже, а пока вернемся к вопросу «Почему сложно управлять бизнес-организациями как системами?».
Ответ: потому что существуют два связанных между собой фактора, две глобальные, универсальные проблемы, значительно осложняющие жизнь менеджера любой бизнес-системы: сложность и неопределенность. Организация, состоящая из более чем нескольких человек, это уже сложная система. Сложная в смысле того, что довольно трудно с точностью предсказать, какие последствия окажет то или иное действие на различные подразделения организации. Из-за огромного количества взаимодействий между людьми и отделами установить причинно-следственные связи достаточно сложно. Вторая проблема, неопределенность, существующая вокруг и внутри организации, означает, что любое решение или действие может привести к различным результатам. Взаимодействие этих двух факторов и заставляет многих менеджеров считать, что управление бизнесом – это скорее искусство, чем профессия, которой можно научиться в рамках традиционного обучения.
В течение последних лет эти два фактора приобрели еще большее значение: конкурентная борьба на рынке становится боле яростной, а все увеличивающаяся скорость разработки новых продуктов и технологий приводит к тому, что клиенты становятся более требовательными (нам часто хочется сказать «избалованными»). В результате, уровень как сложности организаций, так и неопределенности извне еще больше возрастает. Так же, как возрастает необходимость справляться с ними.

ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫМ СПОСОБОМ ПРЕОДОЛЕНИЯ СЛОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ?

Руководители организаций, будучи не в состоянии справится с уровнем сложности всей организации, делят свои системы на подсистемы. Это четко демонстрируют диаграммы организационных структур. Организации разделены на подразделения, службы, отделы, и т.д. Как правило, части организации управляются как отдельные малые системы с собственным бюджетом, менеджментом, целями и задачами по улучшению. Это наиболее широко распространенный способ управления. Лучший ли? Скорее всего, нет, и опытный менеджер хорошо это знает. Этот метод борьбы со сложностью организаций имеет серьезные негативные последствия. Когда каждая подсистема управляется как независимая система, имеет место тенденция устанавливать задачи, правила и показатели, исходя из локальных интересов. Но поскольку подсистемы находятся во взаимозависимости, их локальные задачи и правила вступают в конфликт: то, что выглядит положительным и полезным для одного отдела в результате этих взаимозависимостей может негативно сказаться на другом отделе. Всем известно явление, когда экономия на затратах в одном отделе может привести к огромным потерям в другом.

Возьмем, к примеру, транспортный отдел. Как правило, их основной задачей по улучшению является сокращение транспортных расходов и «оптимизация» маршрутов. Зачастую это приводит к тому, что какому-то заказу приходится «сидеть» и ждать другие заказы, идущие в этот же самый регион. Ведь не можем же мы оправить полупустую машину? Однако из-за этой задержки отдел обслуживания не может сдержать обещание, данное клиенту отделом продаж. В результате клиент теряет терпение, а фирма – клиента. И кого в этом обвиняют? Отдел обслуживания – за то, что они не могут удовлетворить потребности клиентов. А все началось с наилучших намерений в одной подсистеме (в транспортном отделе), вызвавших негативные последствия в другой.

В системе как целом это, однако, отражается всего-навсего как жалоба клиента на работу отдела по обслуживанию. Принцип управления на основе локальности имеет еще одну негативную сторону: различные отделы не питают друг к другу особой любви. Внутренняя тайная война, так же как и кивание друг на друга не такие уж редкие явления в организациях. Синхронизировать работу отделов на фоне такого эмоционального подтекста становится еще более проблематичным.

Почему мы используем слово «оптимизация» в кавычках? Потому что в данном случае мы имеем дело с феноменом субоптимизации. Во многих случаях именно субоптимизация и является Проблемой с большой буквы управления бизнес-организациями и приводит к дестабилизации всей системы. Мы можем смело сказать, что локальная оптимизация ответствена за создание определенной доли вариабельности и непредсказуемости системы. Любое локальное решение (возможно, вызванное самыми лучшими намерениями) может усилить воздействие внешней неопределенности и причинить вред всей системе, если она нестабильна и не имеет внутренней синхронизированности.

Для примера этого явления рассмотрим довольно типичную ситуацию, когда менеджер по продажам изо всех сил нажимает на отдел разработки и на производство, убеждая их взять срочный заказ от потенциального клиента, которого он надеется переманить от конкурента. Этот клиент хочет получить пробную партию продукта со специфическими модификациями, чтобы решить, заказывать ли ему в будущем большие партии. Предположим, что нашему способному менеджеру удается убедить лучших инженеров компании сделать требуемые модификации и уговорить производство выпустить пробную партию в относительно короткий срок. Такая гибкость производителя, скорее всего, впечатлит клиента, и он вполне может затребовать новых модификаций и запросить пробные партии на ряд других продуктов. Это опять потребует задействованности ресурсов компании. Все это время лучшие инженеры не занимаются плановой разработкой новых продуктов, производственный график лихорадочно перекраивается, сроки поставки заказов существующим клиентам не выполняются, и отставание по срокам нарастает. В результате запуск нового продукта задерживается, а за это время конкурент, возможно, выводит на рынок подобный продукт. Тот требовательный клиент в конце-концов так и не приходит – он просто играл на нервах своего нынешнего поставщика для того, чтобы выжать из него более низкую цену. Таким образом, блеф одного клиента, усиленный слишком ретивым продавцом и перегруженным производством, нанес серьезный ущерб прибыли всей компании.
Итак, мы столкнулись с реальным парадоксом: для того, чтобы снизить степень сложности и контролировать вариабельность, организации делятся на маленькие управляемые части. Локальное управление, однако, увеличивает уровень сложности и создает неопределенность. Локальное управление как лекарство оказывается хуже, чем сама болезнь.

ЕСЛИ ЛОКАЛЬНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ НАСТОЛЬКО ОПАСНА, ЧТО ЗАСТАВЛЯЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ СЛЕДОВАТЬ ЕЙ?

Для того, чтобы понять сложную ситуацию, необходимо найти простую и эффективную аналогию. Это принцип, которому следуют физики. Процитируем д-ра Э. М. Голдратта, бывшего физика, автора самого действенного системного подхода к управлению организациями:
«Давайте посмотрим на организацию, как на цепь, состоящую из многих звеньев. Одно звено должно закупать материалы, другое делать разработку продукта, еще одно производить детали и так далее. Если вы хотите улучшать вашу цепь на постоянной основе, на чем вы должны сконцентрировать ваши усилия? Есть два основных выбора: либо вы предпринимаете действия, направленные на сокращение затрат, либо вы предпринимаете действия, направленные на увеличение заработанного дохода (т.е. продаж). Можно попытаться делать и то и другое, но это не так просто. Потому что управленческая философия, стоящая за сокращением затрат, кардинально отличается от философии, стоящей за увеличением заработанного дохода.
Предположим, вы решили сконцентрировать усилия на сокращении затрат. Первым вопросом будет: где создаются затраты? Ответ очевиден: в каждом отделе без исключения, в каждом звене цепи. Это то же самое, что задать вопрос: что определяет вес цепи? Конечно же, вес каждого звена. Вес цепи – это сумма веса всех отдельных звеньев. Следовательно, если вы уменьшите вес одного звена, скажем на 100 грамм, вся цепь станет легче на 100 грамм. Таким образом, у нас складывается впечатление, что любое улучшение в любом звене означает улучшение всей цепи. Лежащая в основе этого философия выражается следующим образом: глобальный оптимум равен сумме локальных оптимумов. Это является ведущей философией бизнеса на протяжении последних 100 лет. В рамках этой философии процесс непрерывного улучшения (в контексте фокуса на сокращение затрат) означает следование принципу Парето: попытки сконцентрировать свои усилия на решении 20% проблем, вызывающих 80% потерь. Однако, полученные в результате этих усилий улучшения крайне медленны, а мышление с позиции «затрат» может привести к катастрофическим ошибкам. Собственно говоря, именно мышление с позиций затрат и лежит в основе многих корпоративных провалов.» (Э.М. Голдратт «В фокусе внимания ограничения, а не затраты», статья из книги «Rethinking the Future» («Переосмысление будущего»)

КАК ИЗМЕРИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМ?

Прежде, чем мы продолжим аналогию с цепью, давайте вернемся к определению системы, которое мы вывели в начале этой статьи. В этом определении мы не учли одного важного аспекта системы. Если мы рассматриваем бизнес-организации как системы, мы должны признать, что они ориентированы на достижение определенной цели. Что является целью компании? Делать деньги – именно для этого владельцы создают компании и инвестируют в них. Если мы примем во внимание то, что фирмы работают на рынке не сами по себе, что существует конкуренция и что компании, стагнирующие на одном уровне, вскоре окажутся сметены, мы должны признать, что целью компании является делать деньги сейчас и в будущем. Вот почему руководители изо всех сил стремятся улучшить финансовые результаты деятельности своих организаций. Сочетание трех условий –
(1) того, что компании разбиваются на более мелкие составляющие – отделы, службы и т.д.;
(2) того, что людям свойственно действовать путем влияния на то, что находится под большей степенью их контроля; и
(3) того, что для большинства отделов локальные затраты – это единственное, что находится под прямым контролем руководителей отделов и чем можно напрямую управлять
– приводит к тому, что фокус внимания большинства руководителей отделов сосредоточен на оптимизации локальных затрат, находящихся под их контролем. Используя нашу аналогию с цепью, основным фокусом внимания становится улучшение цепи за счет уменьшения веса ее каждого звена.

Является ли сокращение расходов и усилия, направленные на улучшение затратоэффективности, единственным способом того, как компания может делать деньги? В контексте системного подхода фокус на затраты означает фокус на «вход» системы (input). Операционные затраты, зарплата, стоимость сырья, оборудование и пр. – это деньги, которые нам необходимо вложить в фирму для того, чтобы колеса продолжали крутиться. Если нам удастся сэкономить на входе, сохранив выход (output) на прежнем уровне, за счет этой экономии мы сделаем больше прибыли. Однако фирмы создавались для того, чтобы делать деньги, а не для того, чтобы их экономить! Какой элемент системного подхода отражает положение о том, что целью системы является делать деньги? Мы пришли к выводу, что ценность, созданная самой системой, отражается в проходе (throughput). С финансовой точки зрения проход – это деньги, которые компания делает в результате продаж. Именно делает, а не получает. Проход не эквивалентен сумме реализации от продаж, так как деньги, полученные от реализации, содержат в себе и те деньги, которые мы должны отдать внешним поставщикам и партнерам за сырье, субпордряд и т.д., то есть те деньги, которые система отдает внешним поставщикам за каждый продукт или услугу, проданные клиенту. Проход – это деньги, которые система создает сама путем перевода «входа» в «выход» и продажи этого «выхода» клиентам.

Почему проход имеет такое важное значение? В контексте системного подхода к управлению существует две причины для того, чтобы считать увеличение проходa приоритетом номер один. Первая: в отличие от сокращения расходов, предел чему – ноль, увеличение прохода как способ улучшения финансовых результатов не имеет теоретических пределов. И вторая: фокус на увеличение прохода предполагает кардинально противоположную логику для достижения улучшения системы.

Самое время вернуться к аналогии с цепью.

«Проход появляется только в самом конце цепи в результате усилий, вложенных всеми звеньями. Если одно звено «уронит мяч», проход всей цепи оказывается под угрозой. Переместить фокус с затрат на проход – это то же самое, как если бы мы переместили фокус с веса цепи на ее прочность. Что определяет прочность цепи? Конечно, ее самое слабое звено. Если вы, к примеру, улучшите любое другое звено – даже если вы увеличите его прочность в три раза – увеличит ли это общую прочность цепи? Нет.
Как только вы делаете проход определяющим фактором, вы тут же приходите к пониманию, что большинство улучшений в большинстве звеньев никак не способствуют улучшению деятельности всей цепи. Глобальный оптимум – это не сумма локальных оптимумов. Такой образ мышления означает, что мы навсегда прощаемся с тем, как делался бизнес на протяжении почти всего двадцатого века.» (Э.М. Голдратт «В фокусе внимания ограничения, а не затраты»)

Итак, проход – это измеритель того, как система производит единицы своей цели, т.е. деньги. Если целью системы является делать деньги, и проход основан на логике прочности цепи, и эта прочность определяется самым слабым звеном, встает вопрос: что является самым слабым звеном? Другими словами, что ограничивает способность нашей компании делать больше проходa? Этот лимитирующий фактор называется ограничением системы, и, соответственно, системный подход к управлению называется Tеорией Oграничении Cистем (TOC).

ЧТО ДЕЛАЕТ ТЕОРИЮ ОГРАНИЧЕНИЙ ЕДИНСТВЕННЫМ ДЕЙСТВЕННЫМ СИСТЕМНЫМ ПОДХОДОМ К УПРАВЛЕНИЮ?

Ключевая идея ТОС состоит в том, что каждая система, ориентированная на достижение цели, как, например, предприятие, работающее с целью получения прибыли, имеет очень небольшое количество ограничений, препятствующих созданию этой системой большего количества единиц цели. Если исходить из этого положения, становится очевидно, что управление системой должно быть сфокусировано на управлении ограничениями системы. Ограничения делятся на два типа: ограничения в объемах и ограничения в политике (или ограничения управления). Мы говорим об ограничении в объемах, когда наша способность делать больше денег ограничена физическим ресурсом внутри нашей фирмы, или нашими поставщиками, или рынком, на котором мы в данный момент работаем. Ограничения управления имеет место тогда, когда наша способность делать больше денег ограничена каким-то внутренним правилом или процедурой, основанных на неверной исходной посылке относительно того, как следует управлять ресурсами или как делать бизнес с клиентами или поставщиками.

Обычно эти правила и процедуры вытекают из принципа локальной оптимизации. Несмотря на то, что в любой компании можно обнаружить ограничения обоих типов, число действительных ограничений невелико. И это хорошо, так как позволяет менеджерам сконцентрироваться на тех немногих вещах, которые действительно имеют значение и (при условии того, что они будут улучшены) дадут огромный рывок в улучшении конечных результатов.

Давайте возьмем первый тип ограничений (ограничения в объемах) и рассмотрим, каким должен быть процесс улучшения организации по логике «мира прохода». Если продолжить аналогию с цепью, процедура повышения прочности цепи довольно прямолинейна и состоит из 5 шагов.
Если прочность ограничена самым слабым звеном и мы хотим сделать всю цепь прочнее, наш первый шаг:
1. Найти ограничение системы.
Мы должны найти ответ на вопрос: «Чего нам не хватает, чтобы делать больше денег?» Ограничение может быть внутренним (ресурс) или внешним (рынок или поставщик). Иногда найти действительное ограничение непросто. Шум и нестабильность, создаваемые субоптимизацией, не позволяют нам четко видеть всю картину. В этом случае сначала надо стабилизировать систему.

Когда ограничение найдено, как правило, обнаруживается, что фирма использует это ограничение не полностью. (Это неудивительно, так как в рамках парадигмы «мира затрат» все ресурсы рассматриваются как равнозначные генераторы затрат и на ограничивающие факторы специального внимания не обращается.) Следовательно, второй шаг – начать использовать то, что мы имеем, лучшим образом:
2. Решить, как максимально использовать данное ограничение.
«Максимально использовать» не означает полное истощение ресурса или такую его эксплуатацию, которая приведет к разрушению этого ресурса. Часто это означает разгрузку ресурса от заданий, которые могут быть выполнены другими ресурсами, или уменьшение вариаций и остановок процесса, вызванных отсутствием должного фокуса.

Теперь пора спросить, как другие ресурсы, не являющиеся ограничениями, могут нам помочь получить максимальный результат из ограничивающей мощности. И вот тут существует высокая опасность оказаться в ловушке локального оптимума. Остальным ресурсам нельзя завалить ограничение работой, так как, если на самое слабое звено положить груз, который оно не может выдержать, цепь может лопнуть. Но в то же самое время остальные ресурсы не должны заставлять ограничение сидеть на голодном пайке или блокировать его работу. Они должны синхронизировать свой режим работы с мощностью ограничения, что означает третий шаг:
3. Подчинить всю остальную систему принятому выше решению.
Это потребует очень тяжелой борьбы с менталитетом локального оптимума. Это этап, на котором выявляется большинство ограничений в политике, и они должны быть заменены новыми правилами – правилами синхронизированного потока.

Когда в результате трех первых шагов мы добились полного использования возможностей существующей системы, наступает пора искать, каким образом развить (увеличить) ограничивающую мощность. Только теперь система на самом деле готова к тому, чтобы максимально использовать новые инвестиции. Это еще одно из значительных преимуществ системного подхода, так как в рамках парадигмы “мира затрат” большинство инвестиций делаются без точного знания и фокуса. Итак, наш следующий шаг:
4. Развить ограничение системы.
Если ограничение находится внутри системы, этот шаг, как правило, означает, что мы должны инвестировать в область ограничения или добавить людей, или найти альтернативные способы для компенсирования мощности ресурса, в котором мы испытываем дефицит. Если ограничение находится на рынке или у поставщиков, мы должны создать для них такое взаимовыгодное предложение, от которого трудно отказаться.

Процесс улучшения всей цепи путем улучшения одного конкретного звена имеет свой логический конец. Мы сделали это звено достаточно прочным, и через какое-то время другое звено оказывается ограничением. Надо приниматься за процесс 5 шагов заново.

5. Если во время предыдущего шага ограничение было устранено, вернуться к шагу 1.
Самая большая опасность здесь – создать новые ограничения в политике. Люди склонны к инерции. Организации склонны к еще большей инерции. Вся система управления была настроена под существующее ограничение, и теперь, поскольку ограничение переместилось, система управления должна полностью измениться. Самое время задать вопрос – где мы хотим иметь ограничение? Если у нас есть ответ, вся стратегия фирмы разрабатывается вокруг него: что мы должны делать, чтобы удержать ограничение внутри компании, вне зависимости от того, что будет происходить на рынке?

Эти пять направляющих шагов непрерывного улучшения являются стратегическим руководством для тысяч компаний по всему миру уже 20 лет. Этот процесс одновременно является ключом к увеличению прохода, снижению уровня товарно-материальных ценностей и контролю над затратами. Этот простой и в то же время очень выносливый механизм позволяет избежать болезненных компромиссов, насильно навязываемых фирмам парадигмой локального управления.

Управление бизнесом по модели пяти шагов и логике «мира прохода» снижает уровень сложности. Нам больше не надо пытаться проверить влияние каждого локального решения на все остальные локальные действия. Достаточно знать, как это решение влияет на использование или развитие ограничения. Это дает руководителю феноменальную возможность сфокусировать свое внимание на наиболее стратегических частях системы. Как только мы приобретаем фокус, мы можем справиться с неопределенностью путем внедрения соответствующих защитных механизмов в наиболее критических областях как внутри системы, так и за ее пределами. Поскольку в «мире прохода» запрещается «оптимизировать до смерти», у части системы, не являющиеся ограничениями, остаются защитные мощности для того, чтобы справиться с собственными вариациями и быть буфером (амортизатором), защищающим систему от внешней неопределенности.

И если управление традиционным способом (с позиций «мира затрат») напоминает попытку управлять стаей диких котов, то компании, перешедшие на системный подход, достигают такого уровня внутренней дисциплины и внешней гибкости, что они начинают играть на рынке так, как если бы их конкурентами были слепые котята.

Литература:

1. A. Toffler, H. Toffler, R. Gibson «Rethinking the Future: Rethinking Business, Principles, Competition, Control & Complexity, Leadership, Markets and the World», Nicholas Brealey Publishing; Reprint edition (1999)
2. M. J. Woeppel, «Manufacturer’s Guide to Implementing the Theory of Constraints», St. Luice Press (2001)
3. E. Shragenheim, “Management Dilemmas”, St. Luice Press (1999)
4. H. W. Dettmer, “Breaking the Constraints to World-Class Performance”, ASQ Quality Press (1998)