Первые деньги Ваня заработал в десятом классе – в школе издал газету. Проданный тираж в количестве 200 экземпляров, позволил Ване жить два месяца достойно, не прибегая при этом к «скорой помощи» из кармана матери. Издательские расходы Вани были минимальные, потому что тетя у Вани была продвинутой, работала в магазине руководителем среднего звена, и среди прочего, отвечала за безопасность помещения, в котором стоял старый, невостребованный, но еще вполне рабочий копировальный аппарат. Тогда Ваню кто-то в шутку впервые назвал «малым предпринимателем».
Ваня опубликовал несколько номеров. При этом Ваня отметил, что, покупая газету, ребята во-первых, ожидают найти в ней свое имя, а не найдя – разочаровываются. Как внести туда больше фамилий? Реагируя на «запрос потребителей», Ваня добавил статистику межклассовых соревнований по футболу и другим видам спорта. Кто сколько забил мячей, сколько очков принес команде. Ваня писал даже фамилии, не особо отличившихся игроков, а напротив их фамилий ставил нули. «Герои» публикаций раз за разом разбирали тираж, который подрос аж до 300 экземпляров. Это был первый в жизни урок Вани по целевому маркетингу: «дай то, что хочет клиент, а не то, что завалялось на полке».
Около 50 номеров газеты покупали учителя. Некоторые из солидарности, другие из сочувствия к Ване , а третьи, чтобы продемонстрировать грамотность или приверженность «трэнду». Очевидно, что они покупали не «содержание», а что-то более существенное. Ваня ввел специальные цены на газету для учителей – двойную. Продажи в учительской не снизились, а доходы от этого сегмента увеличились вдвое. Первый урок по сегментации рынка.
Тогда Ваня решил сделать следующий шаг в развитии бизнеса. С долей риска для карьеры тети, увеличил тираж до 500 экземпляров. Для распространения нанял двух девушек из 9«Б», пообещав им по 25 у.е.за каждые 100 проданных газет. Таким образом, он создал первые рабочие места, неважно, что всего на день в месяц. Девушки, однако, в течение дня продали всего несколько номеров, и вернули остальное с коллективным требованием выплатить по 25 у.е. – как обещано. Они ведь упорно трудились весь день, и не их вина, что читатели не покупают. Почему сам Ваня продал втрое больше их, вместе взятых, они не знают. Это для Вани был величайший бизнес-урок – доверять только себе!
После университета Ваня год трудился менеджером по продажам каминов. Тогда он и понял, как много у него способностей. Он понимал клиентов с полуслова и знал технологию «назубок». Он мог набросать смету тут же, без калькулятора. Он лично создал новый сайт компании. Без проблем, ежеквартально делал новый макет каталога продукции. При необходимости, сам фотографировал образцы. Ему повиновались и ИТ- система и локальная сеть.
Но главное, у Вани еще со школьной скамьи был хорошо подвешен язык и способность мгновенно получать доверие клиента. Люди почему-то покупали у него камины без препонов. Со временем Ваня стал зарабатывать столько комиссионных, что босс, с целью экономии, перевел Ваню управлять всем отделом продаж.
С новой должностью у Вани выработалась новая привычка – брать работу на дом. В первый же отпуск оказалось, что ноутбук – самый необходимый инвентарь для «полноценного отдыха». Отпуск показал также, что брать отпуск– частая ошибка руководителей отделов. Вернувшись на работу после десятидневного отсутствия, наш герой осознал, что в отпуске он не был одинок: весь отдел успешно отдыхал в офисе. По этому поводу Ваня уволил одного дармоеда – в назидание другим, а сам взял его работу на себя. Надо отметить, что чувство ответственности было второе, с чем Ваня никогда не разлучался (первым, как уже упоминалось, был ноутбук). Стоит отметить, что после первого неудачного отпуска Ваня никогда не оставлял свой пост надолго: для отдыха было достаточно выходных и командировок.
Неиспользованный в течение четырех лет отпуск пригодился, когда Ваня решил покинуть компанию. Идея оставить свою первую работу застряла в голове нашего героя после встречи с очаровательными охотницами «за головами». В тот раз ему посулили зарплату в 10 тысяч у.е.и позицию «country» менеджера во всемирно известной компании по производству дымоходов. Когда тебе 26-лет, есть над чем подумать, даже если филиал компании – всего три человека, включая тебя самого.
Нужно сказать, что движимый чувством ответственности за свой отдел, Ваня отказался от предложения. Ведь еще не остыл проектор, которым наш герой демонстрировал новый план продаж для подчиненных. В конце концов, ни один командир не бросит свой взвод в начале боя. Тем не менее, идея о том, что стоит Ваня на рынке в два раза больше, чем он получает сейчас, уже не покидала его.
Это он и сказал своему первому и последнему боссу в жизни, когда пришел к нему в кабинет, чтобы объявить о своем решении. Он уходит, так как желает работать на себя (цитируя дословно “горбатиться на себя”); хочет испытать себя в качестве предпринимателя. Ваня волновался и не понимал всего, что говорил. Но «развод» был мирным, хорошие отношения между сторонами сохранены, получено 6-ти месячное выходное пособие. Этого было достаточно для уставного капитала новой компании и проживания на первое время, пока бизнес не налажен. Кроме всего прочего, босс сказал, что готов всегда взять Ваню обратно, если что не так пойдет в новом деле.
Ваня получил еще один урок: если уходишь, то не «хлопай дверью», прикрой тихо и оставь щелку – вдруг надо будет вернуться обратно. Ваня не знал, что, по сути, дороги назад из собственного бизнеса в наемный труд не существует. Сбежавший в лес волк никогда не вернется обратно на цепь. Будет искать свою стаю, не прижившись пойдёт дальше искать. Будет выть от голода. Но обратно в конуру не вернется.
«…Пять лет предпринимательства минуло, как финал по футболу: много действий, ударов по мячу, радости, разочарований. Приходилось менять игроков на поле, кричать на идиотов, показывать красную карточку за неспортивное поведение, самому играть на всех позициях, забивать голы, наслаждаться аплодисментами зрителей и низко опускать голову под их свист». Так Ваня пытался объяснить нынешним школьникам, что значит быть предпринимателем.
Приглашение провести урок по предпринимательству было неожиданным для Вани. В конце концов, среди выпускников школы было гораздо более продвинутых людей по сравнению с владельцем компании кухонной мебели. Один из них – вице-президент «Росстелекоммуникаций», другой – член правления «Газпрома», третий – вице-министр сельского хозяйства. Эти трое были частыми гостями на страницах “Коммерсанта”, в отличие от Вани, которого первый раз в жизни пригласили рассказать о личном бизнесе.
Один вопрос школьницы, похожей на продавщицу газет из прошлого 9 «Б», застал Ваню врасплох на виду у всей аудитории: “Кто выиграл футбольный матч?». Вопрос, заданный девушкой, врезался в мозг и взорвался, как недавний метеорит. Метеорит, коих сотни проходят мимо Земли, ее не касаясь. Также, как наши мимолетные мысли о вечном, о великом.
Если говорить, что победа за Ваней, то это не так. Пять лет назад Ваня закрывал ноутбук перед вечерним выпуском «Вестей», а нынче – только перед сном. Его давняя подруга терпеть не могла излишнее трудолюбие – они никогда вместе не ездили на праздники. Да, Ваня возил свою драгоценную на выставки мебели во Франкфурт на Майне и Милан. Он говорил все время, что скоро все утрясется, но трясло их отношения, как вулкан, который часто извергался гневом. Однажды, после очередного ужина примирения, Ваня на полчасика приоткрыл ноутбук – надо было «добить» проект клиенту, а никто лучше его этого не мог сделать, после чего получил предложение от ушедшей подруги «жить со своими клиентами».
Сказать самокритично – тем самым вызывая симпатию у аудитории – что он проиграл, будет неправдой. Статус предпринимателя в обществе кое что значил. Новый коттедж «почти в городе», купленный с относительно небольшой долей кредита. Те пару лет до кризиса позволили поднакопить. Черный внедорожник «Mercedes» уже не новый, но участники дорожного движения чтут. Ежемесячный доход меньше предложенного когда-то компанией дымоходов, но значительно выше, чем продавца каминов. Кроме того, новая подруга, гораздо более сознательная и чуткая к постоянному стрессу и ответственности избранного.
Что ответить детям?
“Это был только первый тайм. Пока ничья” – сказал наш Ваня. Детям в зале этого было достаточно. К счастью, никто не спросил, к какой тактике прибегнет Ваня во второй половине. Потому что он не знает ответа на этот вопрос до сих пор.
Учительница не жалела прекрасных слов благодарности за лекцию, проведенную Ваней. Оказалось, Ваня является единственным предпринимателем из всех параллельных классов, кто создал свою компанию. Единственным представителем работодателей. (Дополним от себя: как говорит нам статистика, такие особи составляют лишь 2-3 процента от общей популяции населения). Дети, а вы хотите быть похожими на Ваню?
Ученики аплодисментами сопровождали обещания учительницы пригласить Ваню в школу на следующий год. Только будет ли что сказать Ване?
Иван сел в джип, чувствуя на себе взгляды детей, бросаемые из окон школы. Наш герой взял «айпад» и написал цель на 2015 год. В этот момент он осознал, что все предыдущие уроки бизнеса были ничтожны по отношению к величию цели путешествия длинною в год, на которое он только что решился.
Ваня прочитал еще раз то, что «натрогал» на экране смартфона: «Систематизировать свой бизнес. Перейти от ремесла к бизнесу. Организовать дело так, чтобы не я работал на компанию, а компания работала на меня!». «Сохранить». «Напоминать каждую неделю» – добавил команду Ваня секундой позже.
Путь прорыва
Что должен Ваня сделать за год? Какие меры он должен предпринять, чтобы трансформировать свое ремесло в бизнес в течение 12 месяцев.
TOC (с англ. Theory of Constraints – Теория Ограничений Систем) предоставляет отличный инструмент для улучшения любой системы – это пять шагов фокусирования. Давайте применим этот инструмент.
Шаг 1: Найти ограничение. Ограничением является любой фактор, ограничивающий эффективность системы или организации.
Шаг 2: Решить, как максимально использовать ограничение. Т.е. получить максимальную выгоду от системы, при наличии обнаруженного ограничения.
Шаг 3: Подчинить (субординировать) всю систему внедрению принятого решения.
Шаг 4: Расширить ограничение.
Шаг 5: Если ограничение изменило локацию, вернуться к первому шагу. Не поддаваться инерции.
Все бизнесы – Компания кухонной мебели, «Газпром» или салон красоты имеют ту же цель: заработать деньги сейчас и в будущем. Всем частным компаниям также свойственны два ключевых процесса: существующий поток создания и продажи товаров или услуг и развитие компании – ряд инициатив, которые позволят улучшить поток в будущем.
Согласитесь, что число менеджеров в любой организации является ограниченным, и день – это всего лишь 24 часа. Таким образом, возможности менеджмента любой организации уделять внимание потребностям организации ограничены. Как-будто нарочно, во всех компаниях есть уйма вещей, которые требуют пристального внимания руководства.
Ваня, как никто другой, мог бы рассказать, насколько спрос на его внимание, превышает имеющиеся «мощности». Его компания продает по более высокой цене, чем конкуренты, а чтобы продать качество, нужен хороший продавец. Итак, сегодня Ваня дважды посещал потенциальных клиентов, чтобы произвести первое впечатление, а заодно и измерить кухню, для подготовки предложения. В обед заехал в банк – продолжить переговоры по кредиту для новых станков. Позже написал объявление – надо быстро найти замену одному из мастеров в производстве. Затем пол часа по телефону говорил с клиентом, которому еще неделю назад нужно было заменить не понравившиеся ручки на дверцах. Потом названивал злостным должникам, которые игнорировали уже третье напоминание бухгалтеров о задолженности. Затем анализировал предложения страховщиков – пришло время обновить страховку автомобиля. Потом проверил расчеты по распилке плит сделанные новым менеджером, а то в последнее время в цеху стали мозолить глаза остатки все крупнее и крупнее, за которые клиент, однако, не платит.
В отличие от директора «Газпрома», выпускника той же школы, Ваня является явным ограничением процесса. Он является частью самого процесса и обеспечивает стабильность бизнеса. Для последнего, угрозу создает даже разрядившаяся батарейка телефона, не говоря уже об уходе на отпуск.
Второй фундаментальный бизнес-процесс – развитие производства и компании – остается без должного внимания. Рост компании напрямую зависит от (и ограничивается) способности руководства планировать, осуществлять и контролировать инициативы улучшения. Ваня, когда сталкивается с вечной дилеммой руководителя (см. рисунок), всегда ставит на стабильность. И это характерно подавляющему большинству руководителей малого бизнеса.
Таким образом, мы нашли ограничение фирмы кухонной мебели – оно зовется Иваном.
Время сделать второй шаг – выяснить, как лучше использовать самого Ивана. Мы должны добиться, чтобы руководитель больше времени уделял важной работе, и меньше – срочной. В связи с этим, несколько советов для представителей малого бизнеса:
– Каждую неделю планируйте два 4 часовых «окна» рабочего дня для работы с компанией (как руководитель), а не для работы в компании (как работник).
– Сделайте фотографию дня. Определите важные и неважные задачи. Не удивляйтесь, если откроете, что рутина и «пожары» поедают более 80 процентов рабочего времени;
– Прекратите выполнять неважные задачи. Делегируйте второстепенные задачи: рутина и «пожары» не должны занимать более 20 процентов времени.
Это, безусловно, поможет увеличить потенциал руководителя как ресурса. А как увеличить способность ресурса делать именно то, что его компании необходимо? К сожалению, в университетах этому не учат, поэтому придется разгребать самим.
Прежде всего, необходимо стабилизировать текущую деятельность.
– Определить стратегические показатели бизнеса (не путать с теми, которые востребованы налоговой госслужбой).
– Далее – создать процесс продаж: понять, как найти контакты потенциальных клиентов, и какие шаги нужно сделать для превращения контактов в заказы.
– Создать конкурентное преимущество: выработать способность производить быстрее и более гибко, чем конкуренты. (Для увеличения потока нужно определить операционные показатели). Обе задачи легко решаемы.
– Когда станете быстрее и эффективнее чем конкуренты, останется только подготовить «предложение мафии» для потенциального рынка – такое, от которого клиенту трудно отказаться, а конкуренту трудно скопировать. («Мы не
только изготовим быстрее, но и вывезем вашу старую кухню без оплаты» или: «Если опоздаем с изготовлением на неделю, вы получите скидку в 50%», или: «Дорогие новоселы, обеспечим временным кухонным оборудованием, пока производим для вас оригинальную мебель».
Стабилизация и снижение зависимости бизнеса от топ-менеджера возможна для любого малого предприятия: стоматологического кабинета, магазина электроники, строительной компании, рекламного агентства, ИТ компании, ресторана, пекарни, бюро переводов – запишите в список себя, если ваш бизнес тут не указан.
Когда дела компании стабилизировались, подходит время быстрого роста. Решите по поводу новых рынков: начать производство садовой мебели для местного рынка или экспорт кухонной мебели на Чукотку? Затем создайте новое конкурентное преимущество, новое «предложение мафии» и новый процесс продаж.
На эти важные работы двенадцати месяцев более чем достаточно.
Если вы начнете выстраивать свой бизнеса сегодня, то следующее Рождество встретите на Гавайях, с выключенным телефоном. Без всяких забот. И свободным от проклятия под названием «малый бизнес».
— xxx — xxx — xxx —
Практическая программа развития Предпринимательских Навыков для владельцев малого и среднего бизнеса «Бизнес как часы»