Декабрь – это месяц, когда многие руководители пересматривают уходящий год и достижения, а также уже думают о следующем годе. В декабре утверждаются амбициозные планы продаж и прибыли на следующий год, стратегии развития и программы по экономии затрат. Я также постараюсь некоторым образом суммировать то, о чем писал в этом году в своих статьях и рекомендовать предприятиям то, что необходимо делать в следующем году.
В декабре свои гадания о будущем представляют не только астрологи, но и широкий круг банкиров, аналитиков, экономистов, делающих доклады на конференциях, телевизионных шоу, пишущих в бумажной и электронной прессе. Бизнес-лидеры будут внимательно слушать и стараться учесть эти прогнозы в своей собственной корпоративной стратегии и планах действий. Хотя никогда не видел таких исследований, но решусь поспорить на значительную сумму, что предсказания астрологов сбываются чаще, чем предсказания главного экономиста любого банка (даже и очень часто цитируемого). Ведь не зря говорят, что экономисты – это те люди, которые завтра будут объяснять, почему сегодня не случилось то, что они предсказывали вчера.
Как бы странно это ни выглядело, однако, личная (без)ответственность и астрологов, и экономических экспертов за (не)точность прогнозов очень схожа – т.е., нет никакой личной ответственности. Тем не менее, большинство людей (в особенности руководители корпораций), узнав, что кто-то обанкротился или сломал шею потому, что очень доверял предсказаниям астролога, только констатировал бы факт, что простофиля получил то, что заслужил. В то же время, эти же руководители зачастую удивляются, что бизнес реальность оказывается совсем не такая, как предсказывали экономические прогнозы экспертов.
Мир меняется, растут различные нелинейные зависимости, поэтому старые экономические модели прогнозирования устаревают до того, как публикуется научные статьи о них. Ведь многие не справились с управлением финансового кризиса 2008 года потому, что никогда раньше не было такого кризиса. Политические события этого года, т.е., результаты, как в Литве, так и на международной арене (Brexit, Дональд Трамп) стали самыми неожиданными. Больше всего удивляет не то, как люди голосовали и каков был результат голосования, а тот факт, что различные опросы общественного мнения, опросы и рейтинги популярности до даты голосования предсказывали другой результат. Этот результат ставит под сомнение справедливость методики проведения обследования (про это писал Эли Шрагенхайм в своем блоге). И если эта методика неточна, то и исследования рынка, которые основаны на тех же принципах, являются недействительными. Или, может быть, методы правильные, просто не оценивают какого-то фактора? Еще в июне я писал о том, что зачастую организация не учиться на значительных неожиданных событиях – чудесах.
Большинство руководителей ожидают, что в будущем будет так же, как в прошлом. Тем не менее, нет никакой гарантии, что будущее будет повторять события прошлого. Давайте рассмотрим аналогию – сельское хозяйство (в настоящее время очень популярная тема). Весной у фермера появляется индюшонок. Фермер заботится о нем, кормит, поит. Через месяц индейка уже собрала некоторые исторические данные и может заняться предсказыванием будущего. Эти прогнозы пока несмелые, но он предполагает, что о нем будут заботиться, кормить и поить. Через месяц его прогнозы становятся все наглее – скорость подачи еды будет только расти, будет позволено выходить гулять (за ограждением). В середине декабря индейка уже полностью убеждена в том, что жизнь становится только лучше и лучше – ведь об этом говорят собранные долгосрочные данные наблюдений. И нет никаких оснований для беспокойства. Тем не менее, неожиданно (по крайней мере, для индейки) приходит Рождество, и прогнозы индейки встречаются лицом к лицу с реальностью. Часто руководители корпораций, как та индейка, слепо верят, что отсутствие каких-то событий в прошлом является лучшим доказательством того, что этого не произойдет в будущем. И когда жизнь меняется, руководители не могут понять, почему это случилось с ними? Еще в марте я писал о бизнесах, которые лишились «трубы», на которой сидели. И чем дольше у компании были те непоколебимые позиции (что-то, что обеспечивало успех), тем болезненней бывает удар изменения реальности. И это может случиться не только в организации, но и для физических лиц. Спенсер Джонсон в своей книге «Кто взял мой сыр?» как раз и описывает состояние, в котором находятся мыши, у которых кто-то отнял в обычном месте оставляемый сыр.
Мы должны признать, что мир непредсказуем и полон маловероятных, но значительных событий, которые могут иметь тяжелые последствия. Возможно, такое утверждение может показаться весьма пессимистичным, даже фатальным. Тем не менее, это не так. Я думаю, что здоровый оптимизм – это не игнорирование реальности, а ее осознание и подготовка. Ведь успех – это когда подготовка встречается с возможностью, а неудача – когда высокомерие и невежество встречается с реальностью. Таким образом, руководителям необходимо меньше полагаться на разнообразных гадалок и не пытаться найти тот самый правильный хрустальный шар, но укреплять силу своей организации и превратить ее в антихрупкую. Антихрупкость – это в книге Нассима Николо Талеба «Антихрупкость» („Antifragile. Things that gain from disorder“) представленная новая парадигма организационного управления. Я рекомендую эту книгу менеджерам, которые хотят создать жизнеспособную организацию. (А если ленитесь читать эти 500 страниц, то прочтите мою сентябрьскую статью об антихрупкости). Создание антихрупкости требует отказа от некоторых традиционных парадигм управления.
Перестаньте оптимизировать
Большинство природных организмов являются антихрупкими. Они не только выдерживают различные колебания, но получают выгоду от этого, развиваясь. Вот человек, homo sapiens, является прекрасным примером антихрупкости. Когда человек сталкивается с целым рядом внешних стрессов, таких как физические упражнения, его организм всегда готовится к еще большей нагрузке, т.е. наращивает мышцы. Но человек не является оптимальным. С точки зрения управления, он имеет немало избыточных производственных мощностей. Я лично знаю нескольких людей, имеющих после операции одну почку, но прекрасно живущих с очень минимальными изменениями образа жизни. Следовательно, люди имеют одну ненужную, т.е., редко необходимую вторую почку. И имеющиеся мышцы (будь то сердце, мышцы ног или рук) в лучшем случае используем на 50%. Тем не менее, в природе такая избыточная мощность не считается излишней, поскольку они предназначены для защиты от внешних колебаний. Это – защитные мощности, обеспечивающие жизнеспособность. Нужно признать, что если бы управление человеческим телом было бы вверено в руки некоторых руководителей, такой человек не выдержал бы долго. Бизнес-среда является слишком нестабильной, а ценность прогнозирования будущего приблизительно равна ценности предсказания гороскопов, поэтому выживут те, кто способен адаптироваться к меняющимся условиям, те, кто будет иметь необходимый защитный потенциал.
Научитесь разделять Шум от Сигналов
Современный мир полон разнообразных информационных технологий и интеллектуальных устройств. Умные не только компьютеры или телефоны. Умные часы, автомобили, кассовые аппараты, измерители артериального давления, производственные машины, камеры видеонаблюдения, телевизоры и т.д. По различным оценкам, в настоящее время число подключённых к Интернету устройств чуть превышает 6 млрд, а к 2020 году число увеличится до 24 млрд. Такой объем ума становится головной болью не только для ИТ-специалистов, экспертов по неприкосновенности личной жизни и вопросам безопасности, но и создает впечатляющее количество данных. ИТ-компании придумали новый модный термин BigData (Большие Данные), с помощью которых пытаются заработать деньги, позволяя клиентам думать, что это уже TA, все-решающая таблетка. Однако, большое количество данных не гарантирует правильную информацию. Ведь информация – это есть ответ на заданный вопрос. Совсем наоборот – чем больше данных, тем больше вероятность того, чтобы утонуть в шуме. Последствия такой путаницы могут быть плачевными – вместо того, чтобы заметить фактический сигнал, который указывает, что в среде компании что-то значительно изменилось, реагирует на шум. Прекрасная иллюстрация преувеличения такого рода шума – спросить среднестатистического гражданина, что является наиболее распространенной причиной смерти, и очень вероятно, что он назовет войны, террористические акты или стихийные бедствия. Ведь такие новости постоянно мелькают в средствах массовой информации. И мало кто знает, что наиболее распространенной причиной смерти являются сердечно-сосудистые заболевания. Когда руководители вовремя не замечают существенных Сигналов, то для них, как для той индейки, Рождество приходит неожиданно. Сигнал – когда свершившаяся реальность существенно отличается от ожиданий. Мне очень любопытно, оценят ли организации исследований общественного мнения и рыночных исследований в этом году полученные значительные сигналы.
Экспериментируйте
Никакое конкурентное преимущество в бизнесе, является ли оно естественным (как результат того, что делаем намного лучше, чем конкуренты) или искусственным (полученное с учетом политических обстоятельств), не вечно. Примеры Nokia и Kodak прекрасно это иллюстрируют – даже 50% мирового рынка не гарантирует, что компания будет жизнеспособной в течение нескольких лет. Рынки меняются, технологии меняются, потребительские привычки меняются. Ваши конкуренты не стоят на месте, так что весьма вероятно, что после короткого периода времени может совсем исчезнуть потребность в ваших продуктах и услугах. Поэтому необходимо постоянно меняться и улучшаться. А инновации – это результат теоретических соображений и практические экспериментов. И никто не гарантирует, что эксперимент будет успешным. Тем не менее, необходимо экспериментировать в тех областях, которые не очень обычны для вас или вашей компании. В статье о хороших людях и плохих решениях, я писал, что иногда люди не совершают необходимых изменений только потому, что боятся совершить ошибки. Так же и многие руководители не принимают необходимые изменения только потому, что боятся ошибиться. Недавно с одним из руководителей компании мы обсуждали одно возможное изменение, преимущества которого – увеличение чистой прибыли в сотни тысяч евро. Конечно, инвестиции для изменения достаточно крупные, руководители хотят каких-то гарантий. Я предложил им до принятия решения об изменении, провести эксперимент, максимальная цена который менее 10.000 евро. Однако, руководители решили, что и такой риск слишком высок, хотя, и обнаружили, что ежедневные производственные ошибки иногда бывают дороже. В бизнесе, как и в футболе, победителями становятся не те, кто не совершает ошибок (не пропускает голов), а те, кто принимают больше правильных решений, чем неправильных (забивают больше, чем пропускают голов). Джек Уэлч, давний руководитель General Electric, сказал, что его самая большая ошибка была чрезмерная осторожность и слишком медленное выполнение изменений.
Учитесь на ошибках
Ошибки – это процесс обучения, поэтому очень важно извлекать уроки из экспериментов и ошибок. Однако, руководители зачастую упускают эту возможность. Для того, чтобы извлечь уроки из ошибок, следует признать, что это – ошибка. Извлечение уроков из собственных ошибок не является приятным занятием, потому что вы самому себе (а зачастую и другим) должны признаться, что ошиблись. И такое признание для большинства директоров выглядит как удар не только по репутации, но и эго. Люди рождаются без страха ошибиться. Ребенок учится экспериментируя и ошибаясь. Тем не менее, окружающая среда, школа и общество клеймят ошибки, а экспериментатор (и, следовательно, ошибающийся) – лицо или организация – становится объектом насмешек. Однако для успешного роста и расширения организации ошибки необходимы. Амбициозные и инновационные организации способны создать организационную культуру, где за эксперименты и ошибки не наказывают. Некоторые организации даже поощряют своих сотрудников ошибаться (то есть экспериментировать и учиться).
Таким образом, при планировании будущего вашей компании, меньше верьте/доверяйте предсказаниям будущего, а верьте/доверяйте себе и вашей команде сотрудников. Не планируйте оптимизироваться, потому что такие идеи не вдохновляют работников на изменения. Лучше подумайте о том, как сделать организацию антихрупкой, которая не боится экспериментировать, ошибаться и двигаться вперед. А если решите играть безопасно и ничего особо не менять, не удивляйтесь, когда нагрянет Рождество Для Индейки. Бизнес как система является антихрупким – он учится на ошибках. Каждый обанкротившийся бизнес – это урок для других. Таким образом предприятия становятся сильнее. И я хочу пожелать Вам в новом 2017 году стать теми, кто устойчив к ошибкам и извлекает уроки из своих и чужих ошибок, а не становится уроком для других компаний.